| この番組は「教える」をなめらかにし、みんなの「かわる」に寄り添うを掲げるPOPER代表の栗原慎吾と、山村で自宅を図書館として開き、「地に足をつける」生き方を探求する思想家・社会福祉士の青木真兵が、さまざまな「教える現場」を訪ね、その奥深い呼吸に耳をすませながら、教育の本質を問い続けるトーク番組です。 |
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勅使川原真衣（てしがわら・まい）さんのプロフィール 1982年横浜市生まれ。東京大学大学院教育学研究科修了。外資コンサルティングファーム勤務を経て組織開発コンサルタントとして独立。２児の母。2020年から進行性乳がん闘病中。著書『「能力」の生きづらさをほぐす』（どく社、22年）は紀伊國屋じんぶん大賞2024で第8位入賞。その他著書多数。続く『働くということ 「能力主義」を超えて』（集英社、24年）は、新書大賞2025にて第5位入賞、HRアワード2025 書籍部門入賞。その他著書多数。最新刊は『「働く」を問い直す』（日経BP、25年）。日経ビジネス電子版と論壇誌Voice、読売新聞「本よみうり堂」にて連載中。Voicyパーソナリティ、NewsPicks「Book Picks」プロ。文化放送武田砂鉄ラジオマガジン水曜前半レギュラー出演中。 |
組織開発とは凸凹の組み合わせ
青木 今日のゲストは勅使川原真衣さんです。勅使川原さんが専門とされる「組織開発」とはなんでしょうか。
勅使川原 「人材開発」や「能力開発」はよく聞きますよね。これはごく簡単にいうと、「個人に良し悪しをつけて、ダメな人を良くする」という発想です。私もこれまでコンサルとしてさんざんやってきた手法ですが、「なんか違う」と独立してからは「組織開発」を仕事にしています。個人に良し悪しはありませんが、組織には良し悪しがありますから。
青木 勅使川原さんのクライアントさんは、どんな企業が多いんですか。
勅使川原 古くからある中小のJTC（ジャパニーズ・トラディショナル・カンパニー）が多いですね。
青木 大手企業では「組織開発」を必要としていないということでしょうか。
勅使川原 大手企業では「優秀な個人を選べば優秀な組織ができる」、つまり「組織は個人の質によって決まる」という考えが主流です。でもそれができるのは、採用に人がたくさん集まって、よりどりみどり選べるからですよね。選べない企業の場合は、今いる人でなんとか優秀な組織にしていくしかない。そこで必要とされるのが組織開発です。伝統ある中小企業に「人を選ぶんじゃなくて、組み合わせるほうが現実的じゃないですか」とお伝えするのが私の仕事です。
青木 ちなみに、POPERの採用では何を大事にしていますか？
栗原 採用においては「一緒に働いて気持ちがいい人」を重視してますね。そのせいか、リファラル（社員の紹介による）採用が4割くらいなので、POPERの場合はそこを重視することが結果的に企業のミッションとパーパスに合ってるのかもしれない。
勅使川原 おもしろいですね。でもそれはある意味、組織にノイズがない状態でもあるかもしれません。ビジネスでは時にノイズが求められる場面や、ノイズはあるけどいいスキル持っている人を採用したい場合もあります。
栗原 賭けみたいな採用はしないようにしているんです。POPERの場合は、取引先のニーズによっては、外部からノイズ（この場合はミッションに沿わないこと）が入ってくることがあって。せめて組織内だけは気持ちよくしないと、みんなのモチベーションが持たないんじゃないかと思うんです。だから、能力的に尖ったものを持った人が応募してくれても、その人が入るとみんなが気持ちよくないかもしれないと思うときは採用しません。
勅使川原 なるほど。ＰＯＰＥＲさんはプロセス化しやすい事業かつ、しっかり業界のニッチを埋めていく企業ですね。社内だけでも一枚岩にならないと、取引先のニーズに応えるのは難しい。そうなると、社員が似たもの同士のほうが外と戦えるのかもしれません。組織開発における人の凸凹を組み合わせるセオリーは、業務内容によって向き不向きはあるかもしれないです。
栗原 あと、学歴は重視しません。新卒一括採用も絶対にやらない。昔から同一平面上で行われる競争が本当にきらいで、それよりも別のルールを設けたり、ニッチを攻めたり、「闘わずして勝つ方法」を考えるほうが好きなんです。
勅使川原 新卒採用って、候補者同士を競争させるからいい人材を採れるって思われがち。企業の競争原理と採用を重ね合わせてるんですね。でも、私は「競争しないとがんばれないの？」って思っちゃう。だって、乱暴じゃないですか。
「能力」ではなく、「機能」を把握する
青木 「組織とは凸凹の組み合わせ」という話にすごく共感します。能力とは個人に備わっているのではなく、関係によって引き出されるものだと思うから。だけど、今の能力主義はそれぞれの個体の能力で測っている。こうした「個体能力主義」は受験競争や新卒一括採用と相性がいいので、世にはびこっているわけです。
勅使川原 そこで私は、能力の代案として「機能」を提案しています。たとえば、組織を車にたとえてみましょう。車にはブレーキ、アクセルといった機能が揃っているから走ることができる。「あなたはブレーキだから使えないです」なんてことはないし、組織内でもその人が役割を果たしやすい機能は必ずあるはず。一つひとつの機能を把握して、組み合わせることで走る車（組織）になっていればいいんです。
青木 サッカーにたとえると、ゴールを決める人もキーパーも「機能」ですよね。だけど、どうしても点を採る人のほうが数値化して評価しやすい。どうしても活躍がわかりにくいポジションの人を、会社内ではどう評価するのでしょう？
栗原 真に客観的な評価なんて不可能だということを、自覚しないといけないですよね。おそらく、自信がないときに「客観性」みたいな指標を求めるんだと思うんです。評価する側は自分に権力があること、相手を傷つける可能性を自覚しながら、いろんなコミュニケーションをとって、評価された側にいかに納得してもらえるかどうかが勝負だと思っています。
職場で傷つかないために
勅使川原 そもそも評価を「人に良し悪しをつけるためのもの」だと考えることに限界があるんですよ。私は「誰もがいろんな形で貢献をしてくれている」という前提のもと、その人がどういう部分で、どれくらいのジョブサイズの貢献をしてくれているかをよく見ることが、評価に変わるものになるんじゃないかと考えています。たとえば、コナンくん（『名探偵コナン』）になったつもりで観察してみる。
青木 コナンくん？
勅使川原 角度を変えてたくさん観察することですね。能力主義の社会だと、営業職のようにスポットライトが当たりやすい人と当たりにくい人がいる。だけど、よい商品を作ってくれる人がいて、カスタマーサポートの人がクレーム対応をしてくれるから、営業は安心して売れるわけじゃないですか。貢献の角度が違うだけで、全員が何かしら貢献しているんですよ。評価する人は、それをよく見ることです。「あのときのアシストほんとよかったよね」っていうことが上司の仕事かなって思います。
青木 コナンくんみたいに「あれあれ～？」ととぼけることもポイントでしょうか。
勅使川原 真兵さん、するどいわ～。コナンくんって、いつも語尾が「かな？」ですよね。私は「傷つき」は断定から生まれると思っています。人は多面的で揺れ動く存在なのに、「あなたってこういう人だよね」って言い切られてしまったら、誰だって傷つきませんか？ 断定を避けるだけでも、脱能力主義的な組織づくりはできると思います。
栗原 「お前に何がわかるんだよ！」ってなりますからね。
青木 まるで人間として価値がないようにも感じてしまいますしね。評価と価値を引き剥がすことが必要なのかもしれません。
勅使川原 ダメだと言われている人は、組織の中でその役割を担いにくかったっていうだけなんですよ。だから、その人が「発揮しやすい機能」に代える。その人が咲ける場所を探すとも言います。でも、社会で発言権がある人のほとんどが能力主義的に勝ってきたから、「俺はこの社会でやってきたもん！」「努力してきたし」としか言いませんよね。
青木 生存者バイアスですね。本人のがんばりや能力があったから社会的評価を得ることができたんだって思いやすい。慎吾くんはそれとは真逆の思考なんじゃないでしょうか。
栗原 そうですね(笑)。どこかの段階で、「自分ががんばるのはもう無理だな」って諦めて、自分より優秀な人を集められるかが勝負だなと思うようになりました。起業家の人たちは意外とそれができていないので、そこは自分の強みですね。劉備玄徳（※編集部注：『三国志』の登場人物。部下や民衆からの信頼も厚く、多くの有能な人材を惹きつけた。理想的な君主像として引き合いに出されることが多い）みたいに、関羽と諸葛亮、馬超のように、自分よりも優秀な部下を集めたほうがいい。
成果の出ない社員にかける言葉
青木 慎吾くんの経営者としてのモチベーションは、どこにあるんですか。
栗原 事業で社会貢献できたらと思ってはいますが、商売をやっている以上それを堂々と言うのは欺瞞になる。だから、働いている人たちが幸せでいられるとか、取引先の人たちが幸せになれるなら、それがぼくが経営をしていくうえでのよりどころになるのかなと思っています。
勅使川原 会社に居場所をつくるみたいなことって、本当の意味での社会貢献ですよね。でも居場所をつくるときに、ぼんやりと「●●さんもここにいていいよ」みたいなことを言うのではなく、その人が貢献しやすい形に、やってもらうことをまとめておくことが大事だと思うんですよ。
栗原 POPERで役職のある人たちは、それを考えてくれていると思います。やっぱり、がんばっても成果がでない人っているんです。もちろん部署を変えたりして力を出せるようにしないといけないんだけど、すぐに組織を変えられないこともある。そこで上司が「成果がでてないから評価することもできないんだけど、あなたがちゃんと頑張ってることはわかってるからね」って言ってあげることが大事。そこで「成果がでてないけど、かわいそうだから評価をあげる」みたいなことをすると、システムとしておかしくなっちゃうから。
勅使川原 慎吾さんのような先生がいるといいですよね。「いまは華々しいところがないけど、ずっと見てるからね」って言ってくれる先生。
青木 そうそう、慎吾くんは塾で先生をしていたことがあるんですよ。
栗原 補習塾っていうところだったので、クラスに偏差値の高い子も、勉強が苦手な子もいたんです。その雰囲気がすごくよくって。受験があるから、偏差値っていう一つの軸はあるんだけど、偏差値による評価と一人ひとりの人間の価値を切り離すことができている空間だったんです。それができていると、雰囲気がいいんですよね。むしろ偏差値が低い子たちにスポットライトを当てたほうがいいんです。偏差値が高い子は、それだけで自分の居場所があるから。
経営者にも「弱さの開示」が大事
勅使川原 でも、心配だなー。慎吾さんにも、これから「事業をもっと大きくしたほうがいいんじゃない？」とかって、もっと能力主義的に選抜したほうがいいとか、もっとトガリのある人材を積極的に入れろとか、そういう助言をされることが今後ありうる気がします。
栗原 どうしたらよいでしょう？
勅使川原 自分自身をモニターしておくこと、早めに弱さを開示することが大事かもしれないです。長い経営生活、いいときばかりじゃないですから、強さの誇示だと持たないんですよね。「こないだちょっと血迷っちゃってさ」とか「変だったら教えて」とかって言えるようにする。弱さの開示ができるようになると連帯できるようになるから、競争じゃなくて「共創」になっていくんですよ。みんな弱いよね、ヘタレだよね、って抱きしめ合えるようになっていく。POPERさんの今後に期待しています！
